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【『現場の声を聴く』というワナ】

JUGEMテーマ:今日の日記

JUGEMテーマ:ビジネス

 

ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの梶浦正典です。

 

企業の経営者の方から、

「経営陣自ら現場に足を運んで、意見を聴いている」

「直接対話する機会を定期的に設けている」

というお話があったら、皆さん、この企業のことをどう思いますか?

 

すばらしい!

良い会社!

と感じると思います。

もちろん!経営陣が現場の声に耳を傾けるということはとても良いことだと私も思います。

でも、経営陣が受け取った現場の声と、現場で働く人々の本音はまったく違うケースがある。

『現場の声を聴く』というワナに気を付けなければならないこともあるのです。

 

とある銀行でこういうことがありました。

役員が支店を訪問して現場の声を聞く、という連絡が支店に入りました。

支店の役席はただちに、役員面談に相応しい『上の言うことを忠実にきく、いわゆるサラリーマンタイプ』な人物を選びました。

そして、どのような話をするかのレクチャー、シミュレーションを始めたのです。

懇親会の席はあらかじめ席次を決めておいて、役員の両隣には若くてきれいでかつ、失言をしない女性、そして、正面には『上の言うことを忠実にきく、いわゆるサラリーマンタイプ』を配置したのです。

 

結局のところ、この役員による臨店は、支店長の点数稼ぎ、マイナス評価がつかないための防衛手段に使われてしまったのです。

そして「きれいごと」だけを聞かされた役員は、自分自身の自慢話を気持ちよく話して、満足して帰っていきました。

 

当然、現場で働く人々は、不満を溜め込みました。

「どうせ、経営陣は自分たちのことなんかわかってくれない」

「言ってもムダ、何も変わらない」

「こんなパフォーマンスに付き合ってられない」

せっかくの臨店が、現場のモチベーションを奪ってしまったのです。

 

現場の声を聴く、という素晴らしい行動を取るのであれば、しっかりとしたココロの準備をしてほしい、「聴く」ということがいかに難しく、いかに大切かを知って欲しい。

研修を通じて、ビジネス心理コンサルティングはお伝えしたいのです。

 

  • 人事権を持つ自分自身の影響力に気づこう!

    どんなにフレンドリーに接するつもりでも、人事権がある以上、下の人たちは気を遣います。本音で話すこと自体が難しいのです。

    「話せ、と言っても実際、言いにくいよな(笑)」

    本音で話せない現場の人たちの心を汲む。

    そして、その人たちが少しでも話しやすくなるように導くドアオープナーも用意する。

    研修の中で、ちょっとしたコールドリーディングの技術も学んでいきましょう。

 

  • コミュニケーションの妨げとなる「12のパターン」に気を付けよう!

    どうしても役員という立場上、現場の人を「指導してやる」という想いを抱いてしまうと思います。優しさゆえに「解決してやりたい」という想いもあるでしょう。

    でも、その想いから、

    「いや、それについてはこうなんだよ!」

    「わかってないなあ、こういう事情があるんだよ!」

    などと説教訓戒指示命令批判否定・・・

    コミュニケーションの妨げとなる「おきまりの12のパターン」をやってしまうと、現場の人たちは心を閉ざしてしまいます。

     

    現場の人たちは、まず、わかってほしいのです。

    辛い状況、苦しい状況をわかってほしいのです。

    「この役員は自分たちのことをわかってくれる、話を聴いてくれる」

    そういう信頼関係ができて、初めて、本音を打ち明けてくれるのです。

    安心・安全が担保されていない中で信頼関係は築けないし、信頼関係のない中で本音の情報はあがってきません。

     

    現場の人たちの「正直な声」に対し、

    「未熟だなあ」

    「考えが甘い」

    「こうしたらいいのに」

    「なぜもっと主体的に考えない」等々。

    ストレスを感じた時こそ!『黙って聴く』。

    研修の中でコミュニケーションの極意「まず変えようとするな、わかろうとせよ」を学んでいきましょう!

     

  • フィードバックを大切にしよう!

    話を聴く、というのは「言いなりになる」ということではありません。

    会社を経営する、というのは大変なことで、なんでもかんでも社員の言うとおりに動かせるわけではありません。

    ただ、できないことについてはできない理由をフィードバックしてあげることが大切なのです。

    「この前、勇気を出して打ち明けてくれてありがとう!あの件について調べたんだが、●●という法律があってそもそも対応することが難しく、莫大な費用がかかるということなんだ。せっかく問題提起をしてくれたのに申し訳ない。極力、現場の負担を回避する方法を探していきたいと思うので、ぜひ!また意見を聞かせて欲しい」

    これも言い方の問題ではないのかもしれません。

    現場の社員のことを心から想い、心に寄り添って「聴いた」ならば、どんな結果になったにせよ、信頼関係は築けるのだと思います。

 

マネジメントという非常に重要な役割を担うならば、「ココロの運転免許」を必ず身につけて欲しいのです。

経営の方々が、マネジメントの本質を理解し、しっかりとしたマインドを身につけたならば、必ずやその企業は幸せになる。

ビジネス心理コンサルティングはそう、確信しています。

 

***ビジネス心理コンサルティング ***

*******BMC*******

梶浦正典より

 


【コンプライアンス研修】

JUGEMテーマ:ビジネス

JUGEMテーマ:今日の日記

 

ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの梶浦正典です。

 

最近、コンプライアンス研修のリピートが増えています。

もちろん、ビジネス心理コンサルティングの研修ですから、「法律・規則の勉強」をするわけではありません。

誰だって、「法律や規則を破っちゃいけない」なんてことは、知っているし、わかっているのです。

 

だから、

「法律や規則はこうなっています!」

「違反するとこんな罰を受けます!」

「企業もこんな被害を受けます!」

という研修をやっても、根本的な改善にはつながらない。

 

やってはいけないとわかっている違反を「やらざるを得ない」状況に、なぜ追い込まれてしまったのか。

人間が、追い詰められて法律や規則を破ってしまう背景にある心理とは何か。

 

これを学び、修正していかないことには、コンプライアンス違反はなくならないのです。

 

組織の一体感、企業理念の共有、上司部下同僚の信頼関係を築きあげるために。

そして、何よりも、企業がその社員にとって「安心・安全である」と感じられる場所となるために。

 

コンプライアンス研修、お伝えしていきます。

 

***ビジネス心理コンサルティング ***

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梶浦正典より


【クレーム対応は誰のため?】

JUGEMテーマ:今日の日記

JUGEMテーマ:ビジネス

 

ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの梶浦正典です。

 

クレーム対応。
そこで、その会社の評価が決まってしまう可能性があるくらい、とても重要な役割だと思います。

 

研修の中でも、クレーム対応に極めて効果的なマインド、ココロの持ち方、カウンセリングスキル等をお伝えしていますが、もう一つ大切な要素として『どのような立ち位置に立つか』というものがあると思います。

ともすれば、『お客様第一』という言葉が美しく聞こえて、それが当たり前になりがちなのですが、私は『社員第一』でいてほしいと考えています。

お客様を笑顔に幸せにする社員を大切にする。
そのことが、お客様をも幸せにする。

この順番だけは、意識してほしいのです。

 

まちがった『お客様第一』の立ち位置にたった結果、
お客様の言いなりになってしまう。火に油を注いでしまう。
穏便にすませるために、とりあえず社員に謝らせる、という方向性になってしまう。
結果として、現場のことを理解してくれないクレーム担当を敵視する雰囲気が、社内でできあがってしまう。「会社は守ってくれない」ことを社員が感じ、モチベーションを落とし、更なるクレーム事案の増加・業績低迷を引き起こす。

このような事例を数多く、見てきました。

 

当然のことながら、社員の不正や過ちを隠す、ということでは全くありません。
お客様第一、という考えを否定するものでもありません。

謝るべきところは謝らなければなりません

しかしクレーム担当は、社員の立場や想いも「わかろうとする」存在であって欲しいのです。

社員から感謝されるクレーム担当がいる企業は、確実に、業績もよく、お客様をも幸せにできているのだと思うのです。

 

***ビジネス心理コンサルティング ***

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梶浦正典より

 


HR SUMITT 2017  9月19日

JUGEMテーマ:ビジネス

JUGEMテーマ:今日の日記

 

ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの林 恭弘です。

 

9月19日(火)HR SUMITTにて講演会を出展いたします。

マネジメントにおいて最も重要な、「部下の心を惹きつけ、主体的な行動に結び付ける」メソッドを余すところなく紹介いたします。

 

HR SUMITT 2017  

9月19日(火曜日)16:50〜18:00

『Management License Program

〜管理職 心の運転免許取得研修〜

 

70分間という短い時間で、その真髄を実感いただくための講演会です。

経営層、教育・研修ご担当者の皆さまをお待ちしております。

 

イベント・講演会詳細、お申し込みは下記リンクよりお願い申し上げます。

http://www.hrpro.co.jp/hrsummit/2017/session.php?smcd=49&scd=3049

 


***ビジネス心理コンサルティング ***
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林恭弘より
 


『Management License Program』 第2回

JUGEMテーマ:今日の日記

JUGEMテーマ:ビジネス

 

『Management License Program』 第2回  7月13日(木)18時30分〜21時(品川駅)

EX会議室品川 東京都港区高輪3-25-18 関ビル4F 4B号室

 

 『部下との信頼関係を築き、課題を解決に導く心理学 』

 

ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの梶浦正典です。

 

数々の企業で実績をあげてきたビジネス心理コンサルティング株式会社が送る『Management License Program』
ご要望にお応えして、オープン講座を開設します!

https://www.youtube.com/watch?v=wLGzDx7y_fw

無免許運転は、人を傷つけます。
無免許運転は、時に、人を死に追いやることもあります。
無免許運転によって、人を傷つけてしまった人も、同様に、重い十字架を背負います。
無免許運転により、法律を違反したことで、あなたも組織も、築き上げた信用を根底から失います。

マネジメントの無免許運転は、多くの人を不幸にし、自分自身とその家族をも不幸にします。
もしあなたが、マネジメントの真の手法を学び、身につけることができれば、
部下のモチベーションを引き出し、
組織を活性化させ、イキイキと働ける環境を創り、
業績をあげ、会社を発展させ、
皆の笑顔を創り、皆から信頼され、
そして大切な家族・自分自身も幸せになる。
そんなことが可能になるのです。

しかし、マネジメントが扱うものは「人のココロ」です。
運転の技術だけを机上で学んだところで、「人のココロ」を運転することはできません。
「人のココロ」を運転するのに必要なものは、やはり「ココロ」なのです。
マネジメント・管理職の「ココロのあり方」「マインド」が求められています。

全5回の研修にて、マネジメント・管理職の求められる【スキル】と【マインド】のベースを身につけることができる「ココロの運転免許取得講座」。

「人のココロの運転免許」ですから、当然、プライベートの人間関係にも大きく影響します。
多くの受講者の方から「家族との関係性が良くなった!」「身近な人とのコミュニケーションが円滑になった!」というご感想をいただいております。

ぜひ!受講してみてください!
何よりも、あなたのココロが楽になり、幸せになれる。
そんな、講座です。

 

『Management License Program』 第2回  7月13日(木)18時30分〜21時(品川駅)

EX会議室品川 東京都港区高輪3-25-18 関ビル4F 4B号室

 

 『部下との信頼関係を築き、課題を解決に導く心理学 』

 

お問い合わせ、申し込み

info@business-shinri.com

Tel:0797-38-4571

Fax:0797-38-4572

ビジネス心理コンサルティング株式会社

 

***ビジネス心理コンサルティング ***
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梶浦正典より
 


教育研修の効果測定について

JUGEMテーマ:ビジネス

JUGEMテーマ:今日の日記

 

教育研修の効果測定について

〜おたくの研修にお金をかけたからといって、なんぼほど役立つの?〜

 

ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの林 恭弘です。

 

今回のタイトルは人事・教育担当者の皆さまから頻繁に尋ねられるポイントです。

それはそうでしょう。担当者の皆さまとしては大切な社員に教育を提供し、ビジネス・スキルの向上や人間的成長を支援し、その結果として業績を向上させる責任を負っていらっしゃるからです。

 

私たちコンサルタント(講師・トレーナー)はその目的達成に貢献するため、より良いプログラムの開発、実践的なカリキュラムの作成、わかりやすく面白いレクチャーの研鑽に全力を注ぐことは当然です。

 

そして教育効果の測定を実施する時に重要なことは、『行動の変化を調査する』ことです。

研修会や講演会の実施で陥りがちなことは、「良い話を聞いた」レベルで終わってしまうことです。

これは、「受講者の感想も良かったので意義のある研修だった」という評価をすることができるのですが、一方では「落語を聞いて楽しかった」という結果とほぼイコールではないでしょうか。

 

教育研修では、優れたカリキュラムと熟練した講師・トレーナーのガイドにより、『受講者の意識に変革を起こす』ことも重要ではありますが狃縞瓩任呂△蠅泙擦鵝

なぜならば、成果に変化をもたらすのは犢堝悪瓩世らです。

つまり、「部下とコミュニケーションを取る大切さはしっかりと理解できた。でも自分から話しかけるという行動は依然としてとらない」ということでは、何の変化も期待できないということです。

 

教育効果の測定をする時には、研修後のコミットメント(決意表明)だけで終わることなく、その後の行動レベルでの変化(実際に何を実践したのか)を明らかにすることです。

その方法は受講者自身の行動変化表(例:各メンバーに一日の中で何回話しかけたか等)を使用する、また職場メンバーからの(その受講者への)行動変化アンケートなどをとるのもよいでしょう。

少々、プレッシャーがかかる方法かもしれませんが、そこまで手間暇をかけて実施して、はじめて教育効果が上がるのではないでしょうか。

 

***ビジネス心理コンサルティング ***
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林恭弘より
 

 


Management License Program Vol.5

JUGEMテーマ:今日の日記

JUGEMテーマ:ビジネス

 

ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの梶浦正典です。

 

【例題◆
とある大企業の課長。

課内のコミュニケーションに問題があると感じている。

 

とにかく会話が少なく、最低限の報告しかしてこない。

課員同士も、隣にいるのにメールで会話しているように見える。

創造性あふれるアイデアを出してくることもない。

たまに提案があるかと思うと、基本も何もできていないような夢物語だったり、利益につながらず会社業績に役立たないものだったり。

ダメ出しされて奮起して、ブラッシュアップされた改善案を持ってくるかと思ったらそれっきり。

 

数少ない歓送迎会等の飲み会の場で、自分の経験談・成功体験を語って、なんとか部下のモチベーションを引き出そうとしているが、のれんに腕押し。

全く反応が感じられない。

 

「やはり、世代間のコミュニケーションギャップはいかんともしがたいのではないか」

「コミュニケーションが大切なのはわかるけれど、ゆとり世代を中心に部下のコミュニケーション能力が低く、話そうともしないのであれば、改善する方法は無いのでは?」

と悩んでいる。

 

☆さあ、この組織は、何が問題だと思いますか?どんなリスクを抱えていると思いますか?

 

〜続く〜


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梶浦正典より
 
 


Management License Program Vol.4

JUGEMテーマ:ビジネス

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【部下と上司の視点】〜だから不祥事は無くならない〜

 

ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの梶浦正典です。

 

普段、「なんでも相談にのるから、ドンドン言ってこい!」という上司に、

  • 新しい企画を提案したら、「全然業界のことがわかってない!勉強不足だ!」と、ボロクソに言われた。
  • トラブルの報告をしたら、「なんでそんなミスをするんだ!」と、なじられた。
  • 会議で自分の意見を述べたら、「俺が言いたいことはそういうことじゃない!」と全否定された。

⇒ この上司は信頼できない。もう二度と、提案するのも、意見するのも、相談するのもやめよう。

  言われたことだけをやって、とにかく、怒られないようにしよう。

 

カウンセリングをしていると、このような部下の立場の方からの相談は、非常に多いです。

一方で、上司の方からの視点は、全く違うものになります。

 

  • 自分のやるべきことを何もやっていない。現実逃避して、新規提案に逃げている。これはしっかりと教育しなければならない。
  • 何度も繰り返し指導したはずのミスを、またやっている。報告のタイミングも遅い。これはしっかりと教育しなければならない。
  • 会議での発言も、視野が狭い。全体が見えていない。明らかに経験不足、勉強不足。これはしっかりと教育しなければならない。

 

上司の言っていることも『正しい』。

決して「悪意」で部下に接しているわけではなく、むしろ、部下への「期待」「優しさ」なのかもしれません。

 

一方で、部下が、「この上司は信頼できない」と感じてしまったことも『事実』なのです。

 

こうして、現場におけるトラブル、問題点が上層部にあがってこない組織ができあがっていきます。

現場の正確な情報が入っていないのですから、経営は判断を誤りやすい。

そして、経営方針が、現場からすると、突拍子もない理想論に見えてしまうのです。

 

さて、この重大な問題のスタート地点は、上司は、部下の話を『聴いているつもり』だということなのです。

 

部下の話を「聴いているつもり」だし、未熟でおろかな部下を「優しさ」や「熱意」から指導してやっているつもりなので、どんな「スキルテクニック系」の研修を受講しても、『俺はできている』という認識なので、修正のしようがないのです。

 

Management License Programでは、まず、「上司の方が、優しさや熱意から、真剣に部下にかかわっていること」を受け入れたうえで、『聴けていない自分に気づく』ということを徹底的に行います。

周囲の人から見ると、自分はどんな人間に見えているのか。

非常にショッキングな内容からスタートします。

 

人間、自分が気づかないことは、修正のしようがないからです。

気づいた時に、初めて、コントロールが始まるのです。

 

〜【事例△悄杪海〜


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Management License Program Vol.3

JUGEMテーマ:今日の日記

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ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの梶浦正典です。

 

【前回まで】
とある営業所の所長。

厳しい指導の結果、その所長の在籍期間中は業績があがった。

一方で、この所長が転勤した後、顧客からのクレーム増加、所属員のコンプライアンス違反の発覚、所属員のメンタルダウン等が続出し、業績は低下していった。
次の所長は、社員のケア、業績低迷、顧客からの訴訟沙汰等々で奔走した。

さて、この二人の所長に対し、この会社はどんな評価を下したでしょうか!?

 

 

会社は、評価マニュアルに則り、業績を挙げた前所長に高い評価をくだし、業績が下がった現所長には厳しい評価をくだしたのです。

部下から「パワハラ上司」とみなされ、憎しみの感情すらもたれてしまった前所長は、そのまま出世してしまったのです。

それを見た所属員たちは、ますますこの会社の将来に期待を持てなくなり、モチベーションを失っていきました。

 

この例題には、さまざまなポイントがあります。

 

マネジメントにおける「マインド」「信念」の大切さ

前所長も悪意があったわけではないのです。勉強熱心で自分にも厳しかった。

しかし、決定的な問題点として、部下のことを一切『尊重』していなかったのです。

ダメな奴ら。

無能な奴ら。

無気力な奴ら。

このどうしようもない部下たちを、なんとかリーダーシップ、マネジメント、コーチング等のスキルテクニックでなんとかしてや  ろうとしていた。

ここに大きな問題があったのです。

 

人を動かす「ココロのエネルギー」の理解

『正しい事を言えば、人は動く。人はついてくる。』

こう、勘違いしている人が非常に多いことが残念に思います。

これは、とんでもない間違いなのです。

自分たちのことを「ダメでどうしようもない奴ら」と見ているような上司から、何を言われても、理解も納得もできないのです。

権力という恐怖におびえて、心ならずも動かざるを得ないだけなのです。

『不安と恐怖のマネジメント』は人間の危機感を煽り、短期的に業績を挙げることもあるので、注意が必要なのです。

※モチベーション理論「心のエネルギー=期待(実現可能性)×価値(欲求+危機感)

現代社会において、『不安と恐怖のマネジメント』は、長期的に見ればデメリットしかないのです。

『厳しくもあたたかい真のマネジメント』と、『厳しくて冷たい不安と恐怖のマネジメント』を履き違えてはならないのです。

 

評価・アセスメントの怖さ

公平性を担保するために、評価の基準は必要です。

しかし、基準に支配されると、大きな問題が発生します。

表面的な数字にはあらわれない様々な業績への貢献を評価することができるのは、人間の眼だけなのです。

プロセスや想い、数字にあらわれない貢献を

『観ようとすること』

『わかろうとすること』

そのマネジメントのマインドこそが、評価・アセスメントに公平性をもたらし、機能させるベースとなるのです。

 

〜【事例△悄杪海〜

 


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Management License Program Vol.2

JUGEMテーマ:ビジネス

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ビジネス心理コンサルティングの梶浦正典です。

 

【前回まで】
とある営業所の所長。
自分に厳しく、他人にも厳しい、自他ともに認める会社の同世代のエース。
なかなか思うように動かない部下に対し、ヤル気がない、能力が足りない、やり方が悪い等々、不満を抱えていた。
ダメな部下をなんとか育成するために、自ら『コーチング』のスキルを学び、部下を指導していた。
契約が取れなかった部下に対しては、時には二時間近く、自分の机に呼んで、できなかった理由について『質問』し、自分が納得ができる答えを導きだし、必ず『明日から何をすべきか』を部下に『コミット』させていた。

さあ、この営業所、半年後にどんな状態になっていったでしょうか?

 

研修の中で、この例題を出すと、参加者の方から様々な予想がでます。

まあ、マネジメント研修なので、多くの方が「メンタルダウン」とか「業績低迷」といったことを想定されるのですが。

 

なんと!

業績はあがったんです!

短期的には。。。

 

この営業所長が異動したのちに、大きな問題が発生しました。

バーンアウトした営業社員のメンタルダウン。

数多くのコンプライアンス違反。

顧客からのクレーム。

それを受けての業績低迷。

次の営業所長は、社員のケア、業績低迷、顧客からの訴訟沙汰等々で奔走することになりました。

 

さて、この二人の営業所長に対し、この会社はどんな評価を下したでしょうか!?

 

〜続く〜

 

・マネジメントにおける「マインド」「信念」の大切さ

・人を動かす「ココロのエネルギー」の理解

・評価・アセスメントの怖さ

 


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